NKF Magasinet | 06. Høyt sykefravær krevde nytt fokus
872
page-template-default,page,page-id-872,ajax_updown_fade,page_not_loaded,,qode-title-hidden,qode-theme-ver-14.4,qode-theme-bridge,wpb-js-composer js-comp-ver-5.4.7,vc_responsive
Fokus på sykefravær må man alltid ha, men for 2019 satser vi også på innovasjon, sier fra venstre Helen Wehager, Arne Håkon Johansen og Ida Kvammen, som er en del av ledergruppen.

Høyt sykefravær krevde nytt fokus

Da lederne for renhold i Trondheim kommune satte fokus på ledelse, gikk sykefraværet ned og arbeidsgleden opp. – Systematisk oppfølging er ett av suksesskriteriene, sier renholdssjef Ida Kvammen, som kan vise til en nedgang i sykefravær på fire prosentpoeng etter ett år.

For å få ned høyt sykefravær måtte vi gjøre endringer i hvordan vi som ledere jobbet, sier Ida Kvammen, som er renholdssjef i Trondheim kommune. Dette gjorde de ved å definere sykefravær og arbeidsmiljø som en tydelig leder­oppgave.

Avdelingen som Ida Kvammen er leder for, har 310 ansatte, som jobber med renhold og ledes av 10 områdeledere.  Sykefravær vil alltid være der, men kommunen har hatt et generelt høyt sykefravær i flere år, og 14 %, som avdeling renhold hadde i 2015, var altfor høyt.

– Vi erkjente at det måtte endringer til i ledelsen for å få bukt med problemet. En gjennomgang av lederteamet avdekket svært ulik ledelsespraksis. Det var f.eks. store variasjoner i forhold til hvordan fravær og sykdom ble meldt og fulgt opp. Også informasjonsflyten var ulik.

 

Ikke bare trivsel

Avdeling renhold skårer alltid høyt på medarbeiderundersøkelsene som gjøres i kommunen.

– Derfor skjønte vi ikke hvorfor fraværet var så høyt, sier Helen Wehager. – Høy trivsel kobles gjerne til lavt sykefravær, men det var altså ikke tilfellet hos oss.

Undersøkelsen av lederstrategiene ga en tydelig pekepinn på at det måtte gjøres noe. Det er viktig at alle har de samme rutinene og systemene for innmelding av fravær og oppfølging.

Hos oss skal man alltid ringe lederen sin for å melde fra. Man sender ikke SMS eller e-post eller varsler en kollega. Felles melderutiner ga oss i tillegg bedre oversikt over det totale sykefraværet hos de ansatte. Vi utformet en felles plattform for personal­ledelse. Vi behandler alle likt.

 

La lederkabalen på nytt

Vi har lenge jobbet med organisering internt i avdelingene for å møte utfordringene. Det var bl.a behov for å styrke kompetansen innenfor helse/smitterenhold og styrke ledelsen og kompetansen og mulighetene for renholdere. Dette førte til to egne områder med kun helsehus, helse- og velferdssenter, åtte områder med skoler, barnehager og diverse bygg og en områdeleder med fagansvar som tilleggsfunksjon.

– Vi utfordret oss selv i ledergruppen til å bytte områder, slik at ledere fikk «nye» ansatte. Dette skjerper begge parter, sier Kvammen.

Det var selvsagt skummelt, men jeg tror at både ledere og ansatte fikk energi av det. Mange opplevde å bli sett på en helt ny måte. De ansatte har blitt kartlagt på nytt med tanke på kompetanse. Har de nok kunnskap i forhold til jobben de gjør, og trenger de mer? Det er viktig at alle mestrer jobben sin og føler seg trygg i sin rolle, sier Arne Håkon Johansen, som er en av ti områdeledere. Han er fornøyd med prosessen.

 

Systematikk

Avdelingen kom også frem til at systematisk oppfølging av sykmeldte var et viktig virkemiddel for å få folk til å komme tilbake på jobb, og for å forebygge sykefravær. – Vi opplevde at det var mye tilfeldig oppfølging. Dette måtte vi gjøre noe med, slik at alle følger samme opplegg, forklarer Ida Kvammen.

I dag er det systematikk overfor alle som går ut i sykemelding eller står i fare for sykemelding. De kalles inn til statusmøter der arbeidsgiver og personalrådgiver er med.

Dette har vi jobbet med siden 2016. Vi opplevde at tydelige rutiner og ansvarsplassering førte til endringer som gjorde at sykefraværet gikk ned.

Vi har jo alltid hatt fokus på sykefraværet, men det hjelper ikke å ta det opp i plenum for de som er sykemeldte. De er jo ikke til stede. Vi kom frem til at vi må ned på individnivå og finne gode løsninger sammen med dem det gjelder. Det er noe som også de som er syke, ønsker velkommen, for da blir de sett, sier Wehager.

 

Tilrettelegging

Renholderne Else Jensen og Anja Bjerknesli understreker at renholdsbransjen ikke er tung på den fysiske måten, men det er en del gjentagende bevegelser som kan skape muskelplager og belastninger. For å unngå dette har enheten en stor maskinpark, godt utstyr og tilrettelegging.

Avdeling renhold er raus med tilrettelegging over en periode, men ikke for alltid. Det kan være fleksibel arbeidstid eller at de skal gjøre helt andre oppgaver enn det daglige renholdet.

Vi har kommet frem til at det ikke alltid er 100 % sykemelding man trenger. Det er viktig å ha en tilknytning til jobben også mens man er sykmeldt. Kanskje kan man være på jobb 10 % og ha en annen oppgave i den perioden. Vi ønsker å tilrettelegge for at ennesker kan komme på jobb og se på muligheter fremfor begrensinger.

 

Kulturendring

Else Jensen og Anja Bjerknesli har begge jobbet en rekke år i Trondheim kommune med renhold som fag. De er godt fornøyd med prosessene som er gjennomført. Det har blitt en kulturendring både hos ledere og renholdere, og teamene jobber litt annerledes nå enn tidligere.

Vi kan kan kanskje si at det var litt for enkelt å være borte uten at det ble fulgt opp eller tatt hånd om tidligere, sier renholder Else Jensen. – Vi merket at det utviklet seg en kultur med hensyn til sykefravær som ikke var positiv.

Med bytte av ledere fikk vi friske øyne inn på personalgruppen og gamle problemstillinger som man blir blinde for, sier Anja Bjerknesli, som også er koordinator for sitt område. Hun bistår medarbeidere og lederen blant annet med opplæring, renholdsfaglige råd, koordinering av oppgaver på tvers og andre praktiske gjøremål.

Systematisk oppfølging fra lederen ga også utslag i holdninger. Det skal være lov å være syk. Samtidig hadde avdelingen fravær som ikke var sykdom. Dette har de fått bedre kontroll på.

Alle har erfart at når vi er fulltallige på jobb, går jobben lettere. Da er det ingen som må gjøre noe ekstra, sier Bjerknesli.

Som en del av ny lederstrategi har ledelsen flyttet noen oppgaver til ansatte i teamene, f.eks. bestilling av varer. – Ved å overføre dette til oss som bruker varene, har vi fått bedre kontroll på forbruk og innkjøp. Vi ser hva ting koster. Vi samarbeider på tvers av områdene og unngår dermed å ha varer på lager.

 

Fremtidsperspektivet

For 2019 har Trondheim eiendom fokus på innovasjon.

– På renhold har vi blant annet som mål å være heldigitale i kommunikasjonen. Innovasjon betyr ikke bare digitalisering eller robotisering, men helt enkelt å gjøre ting på en annen måte, som gir bedre resultater, økonomisk, miljømessig eller kvalitetsmessig. Fokuset på sykefravær fortsetter også i 2019. Ved utgangen av 2018 lå det på 10 %.

– Vi skal fortsatt ned, og vi mener at tiltak som ble satt i gang i 2018, vil gi effekt i år. Den viktigste endringen er erkjennelsen av at det er lederne, vi, som må sette ting i system og legge til rette for samarbeid og utøve en enhetlig ledelse. Det nytter ikke å snakke overordnet om problemer, vi må ned på individnivå. Da blir man trygg i jobben, og man vet hva man skal gjøre. Dette påvirker både sykefraværet og andre resultater, slår Ida Kvammen fast.

Det er positivt å jobbe i team, sier Anja Bjerknesli. – Vi organiserer dagen vår selv,
og det er vi dyktige til. Vi blir vist stor tillit, og den skal vi ta vare på. (Fra venstre
Else Jensen, Anja Bjerknesli og Jemjira Mangkhetkhwaeng.)
Vi i ledergruppen utfordret oss selv til å bytte områder, slik at ledere fikk «nye» ansatte. Det skjerpet begge parter.